转载--房策 商业地产拓展手记--阿男1

鹏程万里

记：如果简单的理解为8000元的工资，成为80万项目的重点突破口。就目前情况来看，算是个三赢吧。毕竟你情我愿，都是为了生活。至于道德方面，不再本帖讨论范围，各位洗洗睡了。
案子接下来了。带着喜悦而忐忑的心情开始做项目，毕竟三个月的辛苦劳累算是有了一丝收获。
而楼主尚未从上一次的pk失败阴霾中走出来，几乎换上了提案恐惧症。总是担心这样或者那样的结果。（就是那样。。你们懂的。）希望通过这次工作能够一雪前耻，重新找回男人的自信！！
根据工作内容，分配工作任务。此案考察案例为主，当地市调为辅。定量分析为主，定性分析为辅。
公司从总部派来一名枪手（我们称呼其为老三，跟家里的排行无关。我认识老三8年有余，小眼色迷迷，年轻时做过小三，招蜂引蝶，呼风唤雨，通杀中老年妇女。年纪大了就叫他老三。此君学以致用，一直强调“我没有风格，我会让我的项目独具风格”对待女人尤其给力，经典口头禅，我的特点就是让你没特点。）。

分配完工作，开始兵分两路。一路考察全国代表性的地铁上盖物业案例（以北京大悦城，上海港汇，深圳万象城为核心点，辅以国贸、来福士、中信泰富、cocopark等代表案例。），主要调研他们的项目规划，建筑风格，商业运营及与地铁的接驳方式。一路做好当地市调工作，包括地铁沿线的其他商业调研及区政府领导进行访谈。包括，其他上盖物业的启动时序，开发主体及概念性方案。而领导访谈，暂时没布置工作内容。约定好20日之后再开项目例会。
而楼主则四处奔波，两项都要抓。先去了深圳调研，再回来做区领导的访谈工作。
深圳之行——令人震撼的万象城
永不落幕的时尚舞台。体验式商业的先行者。城市综合体的开创者。大牌云集，人流鼎沸，销售业绩全国领先。立式停车场、中庭、缤纷万象，ole。25%的叫不上名字的品牌。租金可以做到200，扣点可以做到45%。（原谅楼主的寡闻，后来去了香港才发现，太古广场门口的一间卖“油炸包龙星”的摊位，一年就要交100万的租金。臭豆腐，100万。）
开发节奏：商业——酒店——写字楼——住宅。有多少开发商可以吃得消？有多少现金可以一直贴补商业和酒店？(远洋进入杭州市场搞城市综合体之时，也想仿效万象城，先搞商业，最后招商不给力，太古不买账。最后还是启动了远洋公馆。而万达的第三代产品经典制作宁波鄞州区万达广场也是商业与住宅并驾齐驱。)
时至今日，顶尖商业开发公司的职业经理人考虑的最多是现金流的峰值最小，风险最小，项目销售最快。讲就是最小的成本，办最多的事。而不是开发项目利益最大化。于是————短平快已经成为开发的主旋律。

而跟楼主一起去考察的老三，则上午商业中心，下午整理数据，晚上夜总会或者酒吧。 4天下来，他憔悴了。
楼主回杭州，他则直飞北京。

回到杭州之后，整理了一下调研工作。市场的常规可以收取的数据已经积累完毕了。（本身这3个月一直就在做这个工作）然而其他上盖物业开发商的规划方案却拿不到。没有了竞争对手的方案，就不清楚他们的定位及开发目标，因此对项目来讲，如果会面临着直面竞争，那将是残酷的pk。
ps：一般拿竞争对手规划方案的几种方法跟各位交流一下，前提是他的方案已经做好了。1、规划局某某规划科，带个照相机过去拍照（审批方案时，规划这关是必走的，至于能不能拍到就看技巧了。） 2、规划网站，（这个是公示，已经属于公开信息了） 3、环评网站（同理，公开信息） 4、设计院（方案委托单位。设计师5000块一份套图，明码标价。）5、应聘竞争对手公司。不谈薪资，谈项目。一般都会把项目拿过来，听听你有什么不同的看法。（不入虎穴，焉得虎子。） 四种方法交叉使用，总有一个方法适合你。
通过规划网站的公示（百度是查不到的，要直接进入规划网站），我们找到了其他三个首次启动的上盖物业公示方案。定睛一看，虎躯一震：所有的方案都是大卖场、餐饮、购物，7万㎡左右集中式商业。看到这些雷同的设计方案，头大了！！
论区位，我们不占优势，论招商能力，大家半斤八两，论资金实力，也是相差无几。怎么办？所谓的后发优势，就是自寻死路，项目的切入点在哪里？？

鹏程万里

按照策划的理论
1、如果大家做的都是同样的定位，不是恶性竞争，而是叫做把商圈做大，做足市场份额，做大蛋糕，抱团与其他商圈直面pk，实现共同富裕的目标！
2、如果做的是差异化定位，也不是避其锋芒，而是叫做各取所需，进入细分市场，补充商圈的业态种类。


（做策划，哎~ 让原则见鬼去吧。）


这时楼主就开始思考项目的切入点到底在哪里？怎么搭这个报告的逻辑是符合开发商的胃口的？怎么写这个报告容易过关？怎么写能够收到尾款？怎么提案才能不被唾弃，不被鄙视？
思考万千，决定还是先探探欧总的口风，在写报告吧。
而跟欧总的谈话，肯定又是共同揣摩政府领导的意图，投其所好，编排报告，因此这又是一层关系。
所以说，
如果我忽悠开发商算是对职业操守的侮辱!
那么开发商忽悠政府是不是也能这么理解?
而政府一直承诺会让老百姓买得起房?又为何？
大家觉得还有必要讨论一下操守问题么？
如果全世界都在讲故事，那么就不要纠结于形式。

做好分内的事吧，我们一直在路上————阿男亲笔。
所谓先富带动后富。可以理解为三步走。首先，让一部分人先富起来，然后消灭那一部分没有富裕的人，最后实现共同富裕。
做商业项目也是如此，先把主力店引进过来，作为项目基石；然后招进商户承受高租金，如果小商户经营不善，那么不好意思，清场。通过几轮洗牌后，最后实现项目的经营目标，共同富裕。
所以说，作为城市综合体的商户，就像快乐女声一样。能走到最后的都是纯爷们。

回到项目上，约见欧总。因为上次楼主的牵桥搭线，欧总对我甚是青睐。因此在百忙之中，还是抽空与我讨论项目的进展。楼主大致汇报了一下近期的工作之后，提到核心问题上，我们项目走那个方向？可以理解为政府领导希望项目走到那个方向。欧总说，这个问题不要想得太复杂。就从2个层面来考虑。既然竞争对手其他的方案已经报批上去了，领导也肯定看过了。如果领导满意他们的方案，那么我们就没必要这样做了，项目走差异化的路线。同理如果领导认为他们的方案没有新意或者还有空间超越，我们就迎头而上。做个地标，拿下这块地。不过话说过来，大家都谈商业，我们也可以从酒店做一些文章。这样吧，我要求你们从两个方向做切入。一是商业，二是五星级酒店。做双保险！其他事情，我与政府领导沟通后，再给你们布置。

好，很好，非常好，计划赶不上变化。又多了工作量，五星级酒店！！
五星级酒店是什么？可以吃么？楼主没做过。怎么办？

酒醉思绪乱，刚醒酒就上来更新。每日更新是个好习惯，不能放弃。
每次做项目都会面临着不同的挑战以及不同的状况。面对形形色色的开发商，就会有千奇百怪的要求，只有这样做项目才有乐趣，人生才有意义。楼主的追求不只是money，更重要的是“被需要”。就像楼主需要你们回帖一样。面对不足3%的回帖率（1.3万的点击，300的回复），楼主表示压力很大，正在考虑是否设置看帖权限呢？
关于五星级酒店
商业地产，顾名思义，作为商业用途的地产。包含着购物中心、卖场、商业街、专业市场、酒店式公寓、写字楼、酒店等产品。而楼主的理解更为狭义，即商业、商办等用地上面盖的房子。产品类型是根据开发目标的不同情况来做定位。

没做过的产品怎么写报告？答案很简单，学习借鉴！天下文章一大抄，看你会抄不会抄。而抄文章又不能抄一些三脚猫的作品，所以取其上的其中，取其中得其下。抄就抄最好的——五星级酒店的报告的谁的最好————浩华！
(非广告)浩华管理顾问公司是浩华国际的亚太分部,专业致力于酒店及旅游业专业顾问服务。浩华国际于1915年在纽约成立,发展至今,浩华国际已成为全球十大国际会计及管理顾问公司。 据不可靠消息，拿着浩华的报告可以去银行贷款。

于是花了6000大洋，买了三本浩华的报告观摩了一下。学习创新执行，一直是顾问团队的赖以生存的基础。学习完之后，基本的方法论也已经掌握了。剩下的就是如何移花接木，创照新的报告了。
互利互惠，学以致用。
酒店的报告基本包含了五大块，1、报告的框架以及核心问题的假设（假设包含宏观环境没有大的变化，项目如期开发竣工等）2、市场的一些基本情况（区位、旅游、交通等）3、是关于设施的建议（包括形象定位、客房、餐饮、会议、spa、休闲娱乐等）4、预测使用率与房价的平均水平 5、营运现金流量的预测（通胀、成本、现金流、收益等）
浩华的报告已经形成了模式。3份报告通读了之后，框架大同小异，逻辑几乎一致。就是破解他们的几份经济测算的公式花了很多功夫（这个是累脑子的，公式差一点，结果就差很多。而结果对了不代表计算就是准确无误。）

手记：看完这三份报告，感触很深。同样作为顾问公司，一些公司告诉客户（开发商）项目做什么。天花乱坠的吹嘘，拿一个是放之四海而皆准的项目模板，最后仍然无法落地，留下一片骂声。另一些公司告诉客户（开发商）怎么做，量身打造，解读开发资金及预期目标，一步步带领着开发商走向售罄。
其实理论上顾问公司在专业领域的能力应远远强于开发商的能力，这样才会有自己的一席之地。
而现状却恰恰相反，顾问公司的大部分人都在追寻着成为甲方的梦想

参照浩华的酒店报告框架，开始填充资料。填鸭式的报告，就是堆砌的过程。
因为酒店这个产品比较特殊，一份旅游地图，上面大大小小的酒店都有。而星级酒店就那么几家。直接登陆携程，基本酒店的信息，开业年份，房间数，房价都有。至于开房率等，跑了趟旅游局拿酒店行业的年终报告了。然后挑了几个类似于凯越，香格里拉，索菲特这种人尽皆知的酒店吃吃喝喝，拍拍照片。也算完成了调研。因为对酒店了解不深，算是依葫芦画瓢，因此收集数据的过程还算顺利。

这时北京调研的同事传来消息，老三身体有点吃不消了。医生说1、换水土，温差大，身体不适应，穿的也少，有点着凉了。2、白天商场调研，晚上赶场happy。腰有点挺不直了，通俗说有点虚了。而项目调研也基本完成，楼主让马上他们回杭州，上海距离杭州比较近，择日再去。身体是革命的本钱！

看到老三，面黄肌瘦，印堂发黑，鼻涕眼泪分不清了，估计固本之元没多少了！也算精终报公了。
老三回到杭州，直接住到了市六医院。多年的顽疾以及近期的操劳，一下子病倒了。医生说最低3个月的修养，想想算是得到了解脱吧。医院的病床上看到了他，问他要不是吃水果，他说不吃，问他要不要喝水，他摇摇头。问他要不要找个妞？他说，兄弟，扶我起来试试！！给力的老三，现在除了不能喝太多的酒，其他无异。
这个项目是不能指望他了。临时更换主创报告的人，是顾问公司的大忌。一个是思路及逻辑的问题没有办法前后统一，另外一个是根据合同规定，更换团队要说明正当理由，否则扣款的。
恰好，欧总那边也来了电话，他们与政府的沟通也有了一些眉目，邀请我尽快过去开会。确定近期工作成果与后期的推进。
如约而至，见欧总肯定要带上MM，领导布置工作不是唯一的目的啊。此帖不谈琐事，只谈项目（楼书虽是性情中人，但是有些煽情的文字力度还是欠缺的。请谅解。）

鹏程万里

欧总谈了与政府领导沟通的结果是，他们希望这个项目能够建成当地有影响力的项目。何谓影响力：1、地标毋容置疑，不管是高度还是尺度都要比现有项目有所突破。2、商业必须是集中式商业，同时面积不低于7万㎡，要引进国内知名的百货公司作为管理单位。3、造一个五星级酒店，要引进国际知名的酒店管理公司进行营运。
如果按照这三个要求来做这个项目，那是民生工程了。前期投入大，回收周期长，赚不到一毛钱的。我问欧总有没有商量的余地了。答复，先按照这个方向走。其他的事情，待项目前期工作完成后再商定。测算一下我们的底线到底在哪里？
分析一下，楼主为什么说这个项目是民生工程，政绩工程，形象工程呢。
1、关于高度。 100米高那是2005年的事情了，2010年流行的是200米、300米的地标了。随便弄弄就要7000以上的建安成本。开玩笑啊。什么产品能做这么高？酒店、写字楼为主流产品。单层1500，54层左右。那就要8万㎡。
2、关于7万㎡的集中式商业问题。按照标准版设想，3万的百货，2万的卖场，剩下影院、主题商店等次主力店夹杂一些餐饮也就差不多了，做做这个还算靠谱一点。但是集中式商业不能散卖啊，全部持有资金沉淀最低6-8亿。
3、关于装修成本比建安成本还要高的五星酒店。楼主通过学习和拷贝计算过后预计开业3年内平均开房率会在46%。也是一个惨不忍睹的数字。（65%以下的开房率基本就要降星了。）

政府领导要的结果与我们要的结果几乎相反。我们要做酒店公寓，要做住宅，适当配一些可以套现的BLOCK商业即可。我不禁问自己，目前如此大的谈判差距，还有必要继续谈这块地么？
都说开发商做一个项目有三个可研报告，三个项目定位。
所谓三个可研报告，第一个是给政府领导看的，强调的地标，政绩，民生，就业，税收。第二个是给银行看的，强调的是成本低、收益高，风险可控、投资回收短。第三个是给自己看的，那才是自己的小九九，强调的是现金流的峰值以及如何土地抵押，施工方垫资。所谓三个项目定位，第一个是给投资客看的，描述的是投资分析，如何一铺养三代。第二个是给商家看的，描述的人口的消费力，如何获取暴利。第三个是给自己看的，描述的是如何让投资客三代养一铺，如何让商家都变成房东打工者。

手记：因此做任何事情都有目的，而楼主做这个项目报告的目的就是强调地标，民生、就业，税收。而集中商业、五星级酒店无非是表现形式而已。最重要的还是结果，核心目的，明白了这点。报告要表现的东西就非常的清楚了。
项目的方案无非是一块敲门砖，算是走拿地流程的一个必要因素，绝对不是核心因素。
按照这个逻辑，政府领导的要求可以解读为，所谓国际知名=外资企业，所谓地标=政绩，所谓商业=就业及税收。明白了这些。楼主按照常规的报告逻辑完成了项目定位。而报告的亮点在于“四外双创”。外资注册、外资百货、外资卖场、外资酒店。创意创新产业集群。
分解下来就是外资注册项目公司，外资百货及卖场作为项目主力店，外资酒店管理五星级酒店，写字楼作为创意创新产业的集散地，以动漫、设计、服务外包为核心的客群。绝口不谈五星、四星、只说星级酒店。绝口不提200米地标，只说服务外包的写字楼。
至于后面能否实现，只要土地摘牌的前置条件中没有这些，还不是开发商自己说的算。再者，作为开发公司的外脑，我们的工作内容就是协助开发商拿土地。不管现在承诺了多少，将来能否兑现，都是开发商与政府扯皮的事情。又与我何干呢？
拿钱走人，做下个项目。也是我们的核心目的。

老调重弹，莫谈职业操守。前文楼主已经说的非常清楚了。不管社会角度还是角色定位，这么做都是无可厚非。
回到项目上，既然报告的结论已经有了，就是逻辑过程以及数据的整理了。
上海去了一下，顺便访谈了百盛百货、家乐福、希尔顿等外资企业。询问了一些注册外资的原则问题。
有些可以，有些不行。得到的结果非常不乐观。不过就算是99%的说不能注册外资，只有1%的人可以。那这个事情就能成。原则问题不违反，剩下就是技术的问题了。
全世界有多少个超市，多少个百货，多少个酒店还没有进入到中国市场？我们项目只要一个百货一个超市一个酒店。欧洲的不来，亚洲的来，北美的不来，南美的来。
有了这个论证，支持“四个外”就没有问题了。而双创却要深入的剖析一下了。
关于双创，多少领导天天挂在嘴边，大小会作报告时都是主题。“二进三”不可缺少的指导思想。
字面理解，以创意产业推动文化创新。而创意产业就是第三产业。
何谓三产（详见百度百科）？“第三产业”是产业经济学的概念，产业分类方法很多，此概念原于<三次产业分类法> 　1、直接从自然界获取产品的物质生产部门为第一次产业。如农业、牧业、采矿   2、加工取自自然界的物质的生产部门为第二次产业。如制造业、建筑业、电业  3、从第一次、第二次产业物质生产活动中衍生出来的非物质生产（提供劳务的）部门划为第三次产业。 　　第三（次）产业指广义上的服务业。如储运业、通信业、餐饮业、科学、教育、文化、卫生等行业。简单的理解为三产就是服务业。而在写字楼办公的基本都纳入到服务业的范围内。无论是广告公司，还是批发贸易、咨询调查都是纳入到这体行业里。而这个双创就是这样一个大饼，这个饼可以摊的很大。
当创业已经成为解决就业的最快捷方式，那么创意创新创业的概念就会得到很多政策的支持。记得当年的优酷、土豆等视频网站，正式借助3G的东风吹起来的。2005年只要算是网络产业，不但能得到写字楼免租、税收，注册资金等支持，单单就是孵化基金每个企业都能得到近千万。所以，时至今日，优酷网的上市也在意料之中了。
说了些题外话，这些内容也是在调研的过程中，获取的一些资料。
商业地产就是这一点非常好，可以在做项目的过程中，获取了解其他行业的资料信息，比如定位一个餐饮，要了解餐饮的厨房营业区的配比，这样才能了解他的物业功能情况，才能将物业做的合理化，增加项目的实用性。而了解餐饮翻桌率也是能测算他的营业额，才能得到项目的合理租金。其他购物、茶馆、网吧同理。

鹏程万里

到项目上，双创只不过是一个概念包装（这里就不累述了）。描述项目定位的过程中，规划局会让你立字为据？国土局会让你签字画押？答案是不会的。还是那个核心，只要土地受让对象的条件中没有提及，其他的都不作为法律依据。如果受让条件中有规定写字楼作为文化产业的经营面积不低于多少，入住企业年主业产值达多少亿以上，那不是政府领导不上路，而是开发商不上路啊。
作为一个上路的顾问团队（可以理解为一直在路上），拿着新鲜出炉的提案到开发公司进行提案汇报，由于前期沟通的极为顺畅而团队调研深入，提案核心点明确。因此提案过程非常和谐。按部就班的收了80万的策划费，而剩下的就是开发商与政府层面的沟通了。
手记：开发商拿地过程一波三折，后面陆续的发生了很多的工作量及很多次会议（略过不表）。时至今日，2年过去了，开发商仍然没有拿到这块土地。后面的20万所谓的拿地奖金也就无从谈起。当初合同签订的睿智充分体现出来。还是那句老话：“不能将命运掌握在别人的手里”
第四个案例——返璞归真，郊区大盘的社区商业。

小小的社区商业，却要求公司研究社区商业的开发模块。
名不经传开发商，却要求三个月内完成社区商业白皮书。
完成这个工作后，本案得到了社区商业经典案例的荣誉，每年来考察的开发商络绎不绝。
完成这个工作后，为公司带来200万/年的社区商业策划费，组织了大小论坛不下10次。

几千方的社区商业，真的有这么大的魅力吗？
一切都有从第一次接触这个项目谈起。
一个叫春的夜晚，20点08分，加班ing。前台电话突然响起，转接后，一个成熟的男声，"请问你们是商业策划公司么，我是浙江的一个开发商，抱歉这么晚给你打电话。我们有一个商业项目正在开发，请你们这边的相关负责人接下电话"。答复，“我就是，请讲。”…………（合作达成之后，我问起他，为什么那么晚打电话来。某男说，之所以晚上打电话，主要是他认为深夜加班的团队都是值得信赖的公司。- -、如此逻辑，算是标新立异。其实我想告诉他，顾问公司加班乃常见之事，主要原因有两个，1、工作效率低  2、晚上有加班费。呵）

回到项目上
项目概况：80万总建面的郊区大盘，分为6期开发。已开发到第3期了。1期已经交房约半年，2期马上要交房。商业总面积约5万㎡，一期商业约2万㎡与2期住宅共同交付。
开发商背景：04年拿下的土地，当时楼面价只有2000不到。现在都卖到16000了。可以说，成本很久之前就赚回来了，因此资金压力不大。而大老板已经移民加拿大了。公司的具体工作由全权交由总经理管理。
商业的目标：销售道具型（兑现承诺，为已经入住的居民提供商业配套，为后期住宅的开盘提供价值支撑。）

商业操盘从核心变成了配角，这样的角色转换能适应么？
与此同时，某品牌开发商的企划部也找到了我们。他们刚刚成立商铺组，公司要求他们团队处理剩余资产，希望把住宅的模型完善起来。解决住宅的三个附属品————会所、车位、社区商业。
此开发商项目众多，很多社区都已经交付。但是会所的运营成本太高、车位的销售困难、社区商业的脏乱差都是头痛的问题。也希望我们能够协助处理他们的剩余资产，以便完成其项目开发价值最大化。

做一份研究工作赚两个项目的钱，天下掉馅饼，可遇不可求！但是饭总要一口一口的吃，项目要一个一个谈。

之前也有很多开发商找过楼主做他们的社区商业。而社区商业本身体量小，单价低，总销售金额就不高，很难签订到大的顾问合同。同时社区商业的商家层级不高，租金贡献率较差。因此招商的佣金也低的可怜。结果这块处女地，一直尚未得到开垦，也没有纳入成为公司的核心业务板块。
项目1——郊区大盘社区商业的初次接触。
当接案的工作已经成为成为标准化流程，一切那么的顺其自然，而自然中却透漏着一丝不凡————不羁的团队亲笔。

预约之后，如约而至。开发商的营销经理接待了我们。（经理在开发商里是一个比较尴尬的角色。大开发商的经理有决策权，通俗点说，今天我跟你谈完这个事情，明天告之老总，走走流程，就可以拍板定下了。而小开发商的经理只有建议权。通俗点说，谈完了，还要跟他们老总再谈一轮，之前谈的都不做数，有点像面试中——初试复试的感觉。但是不要小看这个角色，他尽管不能让你签订项目，但是绝对有权力让你签不下这个项目。——成事不足败事有余。）

因此首先要摸清楚这个经理的权限有哪些，具体负责哪些工作，哪些是能确定的工作，那些是还要领导点头的工作。比如工作内容可以确定，但是金额要老总谈等等。这一关过不去，后面的都是浮云。要过经理这关，常规理解需要做好两方面的工作即可。首先了解其内部的管理架构及此人扮演的角色。其次就是了解其从业背景，摸清吃水的深浅。楼主经常听别人说，开发商的小鬼多少难搞。其实大可坦然处之，小鬼搅局的真相只有一个，功劳抢到，责任推掉。
很多策友提及本帖关于公关以及人物的分析较多，而专业性、技术性的操盘却太少。楼主这里用一句话概括——做事容易，做人难。一方面是楼主从事的专业分工原因，楼主在团队中扮演的角色，谈项目、签合同、做关系、收回款。另一方面，楼主所在的顾问团队核心概念是服务人，而不是服务项目。

继续说项目，经过在开发商的简短沟通之后，提到了项目最大的缺陷：人口导入慢，目前基数不够。主要有2个原因：1、该楼盘有很多投资客购买。2、由于商业配套及交通配套不到位，自主的客户没办法生活。而项目的开发正面临着一个微妙的节点，郊区大盘在开发到3期之后，之前推广时产品、户型、景观、生活配套基本卖点都已经讲的差不多了，什么5万商业就在你的家门口，满足衣食住行多重需求，吹嘘的生活场景也要兑现。而商业已经交付迫在眉睫，空在这里，总是自己搬石头砸自己的脚，被客户投诉是小，后面卖不出去房子才是真的。






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鹏程万里

明白了项目背景及其目的之后，开始还是要梳理一下谈判内容。无非2点。1、工作内容及工作量。2、合同金额。

首先是工作内容，社区商业不同于其他商业类型的产品。主要原因是调研范围小，仅仅局限于周边1公里的核心商圈，3公里的次级商圈，以及5公里的外围商圈。基本3公里扫扫就差不多了。范围小，意味着工作量少，而关于定位基本都是常见业态。因为物业的体量与建筑形式决定了业态都是一些常见的，所以秀专业的机会不多。
其次是合同金额，不管是总销为基准还是以工作量测算。合同金额都不会超过15万，就那么一点事情一点工作一两个人。钱咋个收啊？报高了，我自己都不敢哦。

这时楼主进入惯性地带。因为不同的项目做多了，用综合体的前期定位工作内容来衡量社区商业，很明显迈入了误区。
快过年了，这几天静不下来。每次在电脑前码字的时候，总被打断。

回到项目上，关于工作内容及报价。与很多商品促销手段一样。记得上个星期去百脑汇买电脑。那店家楞是裸机不卖。非要我买键盘贴、屏幕保护，内胆包。他也实话实说，单机赚不到钱，只能产品附加值赚一点。回过头来顾问公司也有自己的产品——good idear。当一个前期的工作内容没办法提高合同金额之后，做了就是利润率很低甚至亏本的时候。就增加其他工作。于是楼主又增加所谓的工作量。比如商业物业优化、招商策略、租金策略。会所的经营管理建议等等。最后仅仅服务建议书弄了37个P，比有些项目的报告还要多。
当然这么多的工作内容，工作价格自然水涨船高，最后是内部暂定60万顾问费包商业开业（预计半年的时间），招商佣金另计。

技术大致有了数之后，就开始谈商务细节。
位新年好！2011年，祝愿大家多多赚钱（此处略去78个字）。

梳理好工作内容及合同金额后，可以简单的理解为一个打包合同。而这个服务内容跟开发商要求的工作内容完全不相符，他要15万的工作量，我却给他弄了60万的活。他要1个月解决问题，我却要他1年才能收官。（楼主过年的时候去堵牙，以前是80块一颗，20分钟解决问题。现在去检查，治疗，堵牙。280，三周。连一个牙科诊所都如此收费。这就是一报还一报。）
既然明确了合作的内容以及拓展方向。就开始接案了。

首先还是要从这个经理作为切入点，摸清此人的基本情况。于是楼主邀请他一起吃个晚饭

如约而至，没去咖啡厅，也没去西湖边。找了一个可以喝酒的地方。
2瓶白酒打开，从晚上8点喝到午夜2点，东拉西扯。基本摸清此人的老底。本地人，刚结婚，以前在麦肯锡做咨询。后来到这个开发商，已经4年，从销售员做到经理。为人和善，这几年在项目上也赚了不少钱。工资，奖金，炒号，炒房啥都做。

因为项目的成本很长时间之前都回来了，现在无非是赚多赚少的问题。因此几个大老板都不再国内了，只有每年年中和年底回来2次。现任总经理老大是个职业经理人，全权负责项目的工程工作，营销工作基本放权。签订合同这个工作，基本就是经理推荐，老总签字。
而谈及到工作内容这块，此人表示不需要这么多工作量，就定个位，招个商就行了。一些业主满意度提高，入户访谈等。都不需要。而合同金额最高30万。周期半年。（年底要销售压力的，明年的事情，明年再说，至于能否续签，再议。）

带着这个反馈，回到公司。再重新删减一下工作量及调节团队配置测算之后，发现项目收款80%即可达到利润率。剩下20%可以作为项目成本及调研费用。列为可跟进项目。
然而对这个经理的评估，却是此人水比较深，绝口不提返点的事情。但是根据此人的赚钱方式及脑筋的活络程度。觉得还是需要这层关系的。经过最后讨论，最后合同额确定为35万底线。5万公关费用。根据合同付款节点，按期支付。

因此整理服务建议书38万，半年周期。老总那边总要给个面子，3万给他砍价。正式发送到开发商。
哪里知道这个合同，1个月之后才反馈。而另一个项目后发先至。谈判异常顺利。
项目2——品牌开发商的待处理资产
回顾前文，（与此同时，某品牌开发商的企划部也找到了我们。他们刚刚成立商铺组，公司要求他们团队处理剩余资产，希望把住宅的模型完善起来。解决住宅的三个附属品————会所、车位、社区商业。此开发商项目众多，很多社区都已经交付。但是会所的运营成本太高、车位的销售困难、社区商业的脏乱差都是头痛的问题。也希望我们能够协助处理他们的剩余资产，以便完成其项目开发价值最大化。）

这个企划部也是七拼八凑弄起来的。从业人员背景里面的有行政，有财务就是没有营销。为啥没有专业人才，很简单。这是一个硬骨头。都是价值不高，难度很大的历史遗留问题，稍微有点心眼的人，都不会干这个吃力不讨好的活。这几个大仙也是赶鸭子上架。么办法哦。

鹏程万里

初次见面，那个小头头把他们的所有库存都拿出来了详细讲解了一翻。有的是车位没卖出去，有的是商铺死角没处理，有的是会所运营亏损。这些项目挑挑拣拣没一个像样的。看着都头大。所有东西拼凑起来，总价值也有1个亿的销售额。车位基本是10万一个，几个小区加起来，有200多个。这就是2000万。剩余商铺按照均价1.5万计算。有4000多方。这就6000多万。两个具有独立产权的会所，按照均价8000计算，总面积有2500多方。这就是2000万。

老总只有一个要求，年底前，都卖光。
老总的要求是目的，手段还需要共同探讨。

办公室谈完之后，一起去看了几个项目。东南西北几个点转完之后，主要是一个项目的剩余资产比较多，其他的都是零零散散的小物业。合同的基础就是以这个项目为主，其他的作为附件标注。
仔细分析了一下这个项目。按照一个亿的总销金额，大致需要200万的费用（包含策划费、代理费、工程改造、推广等等）。就这么多预算。
大致分解下，80万的代理费，30万的策划费，60万的推广，剩下30万的工程改造。

主要几个原因，首先0.8%的代理费是开发商一直放出去的标准，这个没办法更改。30万的策划费是跟之前公司核定的基础（小小社区商业想多要几乎不可能，以后就以做社区商业的策划以此金额作为服务标准。）60万的推广费（因为社区商业的属地性比较强，推广范围基本以定投夹报为主，区域内横幅、辅助带一些广播、短信等。）30万的工程改造主要是一些门头、隔墙等。

按照以上的分析结果，再次跟开发商协调。双方一拍即合，而且费用更高。

110万作为给策划单位的费用。推广和工程改造再多申请了100万，共计300万，多出来的100万几个目的。1、增加推广力度（貌似搞营销的开发商负责人都喜欢这个，多多推广肯定有好处。无论与公与私。） 2、增加招商费用（做统一店招，提高项目形象；有一些装修补贴及免租期的走账。） 3、工程改造再做的深入一些（停车位增加、水电分割到户等。）


合同开始走流程，工作马上开展。
果断被楼上的摸到楼主的更新规律，还真被你坐等到了。呵

因为项目体量较小，相对业态结构比较简单，于是楼主安排了2个刚毕业的学生参与到这个项目。本次报告要解决的问题：一切围绕着销售这一最终目的展开。商业销售的几个核心关键点：1、投资客认可的定位。2、合理的投资回报率（价格与租金的关系）3、目标客群集中的通路选择（社区商业区域抗性比较大，基本属于属地型消费，属地型购买。）4、营造良好的商业氛围。

分析完核心关键点开始分解工作。2个小组完成这个报告，最后项目例会整合。时间控制在15天之内。A组去分析项目及借鉴案例。B组分析市场。

刚进入商业地产领域的新人，一定要手把手的教。具体工作要设置到点上。不可直接告诉其工作目标，要详细布置工作细节。比如问卷的问题，调研的区域，遇到突发事件的处理方式等。
第一个问题，什么是投资客认可的定位？
换句话说，讲什么样的故事更容易被人接受。炒过股票的都有体会。大家都相信的概念，自然上涨。

分析这个问题要从市场出发，首先关注一些目前销售情况比较好的社区商业，看他们是如何包装的，其次找出他们的共性，最后结合项目寻找到属于自己的概念。

业态：社区商业就那么多业态。便利店、水果店、面包房、美发店、维修、药店、简餐等（详细情况见各个区域的《社区商业示范社区建设标准》）。业态上基本就这么多，也变不出花样来。这个做创意的文章没必要，做出来了还要花很多篇幅去解释，适得其反。

品牌：成熟的社区商业品牌集聚度非常高。便利店，有7-11. 面包房有面包新语。美发店有雅祺。药店要海王星辰等，这个因为不同区域的成熟度会逐步进入的。这个可以花点心思琢磨。

档次：不同的人群销售能力决定了不同的品牌档次。任何一个投资客都希望自己的商铺租给一个有档次的商家，稳定的商家。同样一个品牌也要不同的档次，（详见吉利与沃尔沃之间的关系）这个问题可以稍微做一些铺垫。

主题：主题可以简单的理解为项目的核心竞争力。因为每个社区都有自己的社区商业。如果包装上没办法脱颖而出，就会在同质化竞争的洪流中淹没。大家都是4米开间，12米进深的商铺，都卖早点、卖报纸的商业，年租金贡献率都是4%。投资客凭什么不去买他的，而去买你的?

鹏程万里

第二个问题，什么是合理的投资回报率？做项目的时候，通货膨胀没现在这么厉害。经过投资客访谈及其他区域的商业案例借鉴。社区商业投资回报率在3.5%-4%之间就可以被市场接受。简单的公式理解1元/天/㎡的租金。可以卖1万块。2元/天/㎡就卖2万。以此类推。
关于销售价格，1.5万/㎡的销售价格已经在接案前就确定下来。如果要满足这个销售价格，那么租金最低就要1.5元/天/㎡。这个时候问题就出现了。
1、这个项目区域内没有已经租金标准（商铺都没有租赁出去，都是空着的）。你说可以租到1.5元，谁相信？
2、调研了距离项目最近的社区商户。商家都这个区域的认知是这边目前人比较少。租金最多出到2万块/间。按照标准商铺面积折合下来，租金只有0.8元/天/㎡。怎么办？



如何让投资客相信这个项目可以租到1.5元/天/㎡，而且未来还会上涨？

大家讨论一下吧，如果策略对头，还会有重奖哦！

一个策略，一个合同，一个托。各取所需。
1.5的租金，租赁合同可以证明。0.8与1.5的差距，免租期可以调节。
于是一个三年租赁合同诞生了。合同签订每年租金1.6元，第一年减免，第二年支付一半，第三年恢复正常租金。这样算下来，三年合计租金2.4，折合每年0.8元。相对略低于市场预期。这样做不但降低了商家的开店成本，也增加的租金的价格标准。而这个得到好处的商家，让其做好2个事情。一是准时开业，二是投资客问他，就说1.6元。        
至于这个商铺的带租约出售问题，最后按照1.6元的投资回报差价补齐就行了。假设这个商铺的面积是40平方。3年合计4.8元的租金和，而现在只有2.4.那就差价部分2.4*365*40=3.5万。64万的总价-3.5的差价=60万， 再除以40方，还是1.5万元/㎡。跟最初的设想一样一样的。每个人都得到了要得到的，而且没人损失，钱去哪了？
3、目标客群集中的通路选择
因为社区商业的目标客群与其他商业不同。试想一下，你家住在城东，让你去城西买商铺。你的第一反映是什么？怎么那么远啊。那边是不是很偏的啊。区域的抗性主要来源于对区域的不熟悉。而本项目的区域为城南，根据城市化进城的发展是逐步由市区推进过来。
因此核心客群的区域锁定为城市化进城与项目同方向城南的次新区域。比如，3年前交付的小区。这些业主了解项目片区，同时也见证了本区域的商业发展及变化。因此让其投资一个新的区域，不需要太多的推广及描述，他自己回去意淫的。至于通路问题，基本通过定投让其获取项目信息。
第二目标客群，项目小区业主。小区业主生活在这里，明白这里缺什么商业，那些商业赚钱，明白了房子租个哪个业态之后，后面就是随着人口递增，租金增加的问题了。所以他会对项目的预期充满愿景，时刻期待着到这里的人口导入，并逐步成熟的过程。人只要有梦想，就会坚持！！有希望就会活下去。Hoho。
第三客群就是广撒网了。通过广播、电台等通路获取。属于边缘客群

4、营造良好的商业氛围。
整齐的店招、马路边的道旗、开业的店家、高大的精神堡垒。按照成熟的社区商业的商业氛围标准去营造。这一项，以后有机会补一个商业街包装设计方案吧。这路就不阐述了。

所有的问题都分析好了，合同也走完流程了，就等首付款到位，准备提报。

而另一个项目的消息也反馈回来了，合同35万，有30万是顾问公司的。嘿哈呵，你们懂的。同时已经报送流程，工作可以开展了。楼主的梦想终于实现了，做一份报告，卖2份钱！！可是，可是，意外发生了。这个项目的郊区大盘的社区商业不卖的。

所以说报告是解决问题的。2个项目的产品类型相同而目的却不一样，导致报告没办法用。如意算盘打空了。因此要重新分析这个项目。

做个预告。这2个社区商业项目写完，下面即将登场的是一个返租的案例。——50个小业主与一个大盒子的故事。

5年的返祖期限到了。50个小业主的算盘扒拉扒拉响。看楼主如何“超神”！
回到项目。
同样是社区商业，一个要租（为住宅增加附加值，提高业主满意度。）一个要卖，快速去化剩余资产。卖的已经分析的差不多了。租的咋弄？
卖的商业，分析的是投资客。租的商铺，要分析的是开发商和商家。毕竟作为招商公司，只能算是一个“中介”。定价权在开发商，租赁权在商家。二者的目标越近，佣金就越好拿。
既然顾问费赚不到钱，那么佣金自然要提。其实在做项目的过程中，赚钱的机会有很多，当开发商对策划团队认可之后，很多合同外的工作都会提及。有想法就多挖出来一点。时刻保持着一颗赚钱的心。而作为顾问公司一定要挖掘到其中的“G点”。楼主就是用30万的小合同，慢慢的从这家公司扣出来100万。
祝愿各位策友，元宵节快乐。另我拟将此帖设置权限，回馈各位对房策的支持。

此时楼主做项目，开始推出项目启动例会。不再像以前一样，走一步算一步。方案出来，管他同意不同意。只要签收文件，不给钱，那么法庭见。（装个B，从来没打过官司的路过。）

继续说这个例会的目的：1、明确双方的团队分工，既然合同签订好，那就是一条船上的人了。上了贼船，就要帮开发商忽悠，摇旗呐喊。2、明确合作目的，以及解决那些问题及开发商对问题的思考。3、提出解决方案及工作计划。双方签字确认。

鹏程万里

其实这样做了之后，效果很好。不再挑战顾问公司的创意，亮点。而是强调的执行力。只要把双方明确的工作，按时按量的完成。后面就少了很多扯皮的事情。时至今日，一直在推行这个习惯。
又扯了这么多。还是分析这个项目吧。开发商的小经理带着我们到了项目案场，到了销售展示中心（这销售中心应该装修了。）销售经理仔细的介绍了这个项目。从沙盘到室外一一讲解。真能忽悠啊，跟我一起去的小伙子禁不住，直接订了一套房子。这是来赚他们钱，还是给他送钱啊

鹏程万里

看完了项目，一起到了现场的会议室。
我们开始提问，几个核心的问题。
首先明确开发商做这个商业的预期是什么？简单的完成生活配套，为推广增加一些说辞？还是想把这个商业做成社区商业示范街区。做出品质？项目的深度决定了策略的方向。
其次时间要求如何？开业时间怎么定？3个月开街赶上5月份的推盘，还是配合金九银十的销售？开街的时间，决定了定位的主体与业态。
最后，有多少预算（子弹足不足）。这个问了也是白问，一般开发商都不差钱。至少他会表示自己不差钱。
开发商表示这些问题会收集记录整理，跟老总一并汇报，预计5个工作日之后给答复。（此案暂时告一个段落，先把社区商业的销售项目写完，再补上。不然跳跃思维太严重，并且两个案子是两条线，因此就不糅合了。）

社区商业的销售。
前文把社区商业的常规销售4点重点做了一个分析。分别是定位，投资回报率，客群，项目包装。其实商业地产作为一个投资产品，始终围绕着这几个核心点来开展工作的。
按照这个工作逻辑开始收集资料，整理提案。甲方首付款如约到账。约好汇报时间。
由于前期的工作做的比较细致，以及开发商对这种资产不是特别重视（几个老总都在抓住宅的销售，前文提及这待处理的资产几个领导互相踢皮球。）因此提案会议非常顺利。几千方的物业，也没那么多的激情，况且提案只不过是开展工作的的起始，后面的执行层面才是重点。
第一个重点，项目定位。
关于定位，没有太多的花样，街坊型的社区商业。核心客群为项目1.5公里范围内的常驻居民。品牌的集聚度按照总建筑面积的10%来测算（这个品牌集聚度根据居民的人口导入逐步增加的。具体公式比较复杂，策友可以用比较法来论证。）。4000方的商业面积，有400方的品牌商家。按照60方—80方的一个商家计算，有5-6家左右。首选便利店、水果店、美发店、中介公司、蛋糕店等，易于项目出形象的业态。
第二个重点，投资回报率的设定。
由于目前的人口导入不足，周边的社区商业空置率也非常的高。因此如果没有商家的助拳，再美好的定位都是空谈。投资客也认为投资回报率都是纸上谈兵。毕竟返租的时代已经过去了。因此1.6元/日/㎡的租赁商家如何获取又是一个重要工作。
第三个重点，目标客群的通路
上文以及提及，这里略过。
第四个重点，项目的包装。
这个主要是工程的改造以及前后改造的照片对比。现在提案通过后，由工程部落实。
提案结束之后，再次明确下阶段工作。
1、招商。1.6元/日/㎡的招商基准租金。目标商家，便利店、水果店、美发店、中介公司、蛋糕店等。
2、推广。提出推案名，设计dm、现场包装等。
3、销售。制订租售配比。销售价格、开盘时间及销售目标。

一切的一切都是围绕着销售开展。瘦肉里，总有一些肥的可以吃。吃完了这个社区商业，再考虑车位以及会所的处理问题（也许就不考虑了）。

工作布置下去，落定权责分工，招商问题又出现了。策略出来了，谁去做招商。让开发商做，太难为他们了。让我们做，不再合同范围内。
所以再引出一个服务合同，2个月的租金作为招商佣金。签订招商代理合约。

Ps：招商成功一份钱，销售成功又是一份钱。因此越多的招商面积意味着越多的钱，而前面提及楼主的方案只提出来10%的招商面积既可以带动这个项目的销售，没想到多出一个合同。看来招商面积要改一改了！！

鹏程万里

所有的工作都由我们这个团队来开展，因此没有踢皮球的问题了。
策略是你做的，招商也是你做的，销售还是你做的。做不好，可是无处叫唤咯。
这里重点描述一下招商的事情。招商成功，这个项目就成功一半了。因此先谈招商。

楼主按照业态找到了几个小老板，谈了一下项目招商的小插曲。
1、水果店的两口子。楼主第一次去招商的时候，他们冷眼相看，自顾自事当我是个骗子，不理我。（其实楼主长的还是很朴实的。）后来又去了几次，买了猕猴桃，橙子。又聊了聊。水果店老板这才知道这个事情是真的。于是开始谈了起来。谈到经营，水果店这个业态，做大了赚钱，做小了亏。多开几家赚，开一家亏。就是一个原因。水果的损耗实在太大！3天不出货，一个一个拿出来扔，都是扔的人民币啊。心疼。（房租不贵的话，水果店要不了多少装修的，也有在附近开一家分店的打算。）
2、夫妻老婆的便利店。一进屋，货品的种类让楼主虎躯一震。就是一个农村的杂货摊。神马力奥力，柠檬c1000，冶冶瓜子。我问老板你哪里弄来这么多给力的货啊。答曰，有人送货的，便宜就留下来了。这个便利店要是让他自己配货，那肯定要山寨。还是换一家老板招商吧。
3、中介公司。这个商家会主动找上门来的。要多少又多少。基本一个数据就是10万㎡的小区，可以养活一家中介公司。听说我们80万方的住宅集群这要开始招商，而且只要2家中介，表示租金不是问题。可以深入谈谈。
回答一些回帖里的问题。各位有那些需要与阿男沟通的，阿男表示可以回帖答复。
投资回报率的公式=投资总额为a，投资回报率为b，每年的投资回报率=a*b
假设总投资20万，每年收租金2万，则投资回报率为10%。
同理，当投资回报率为3.5，日租金为1元，则单价为  1*365/3.5=1.04万。

回到项目上，基本的招商方向就是找一些目前已经有经营基础的商家。这些商家可以通过自己的经营能力来为项目助力。主要原因，1他们做过非成熟区域的生意，知道未来的经营情况。熬得住。有经营基础的商家，总是好过第一次开店的老板。而品牌的话，主要是引导其加盟连锁店。至于加盟费，可以通过租金优惠，装修补贴的方式来从开发商套出现金。
周边的小区赚了一圈，基本有意向的商家有8组。1家便利，1家洗衣，1家水果，一家美发，一家蛋糕。2家中介，1家装饰公司。要了1000多方。商家定下来了，1000方左右的商业面积，按照1.6元收取。2个月的佣金，共计10万块。
小钱是赚到了，而销售是大头。如何把资源利用到销售上呢？

利用商家的2个大的节点，1、签约，2，开业。

关于销售。
什么制订租售配比。销售价格、开盘时间及销售目标，都是浮云。最重要的是当初你这个销售代理合同是怎么签的？
销售合同有几个签发。基本按照总销售金额提佣金。而里面的激励方式却大不相同。
有的有溢价。有的有保底。
有按照销售面积支付的，有按照销售金额支付。
有的是卖多少结多少，有的是少结算留尾款。
有的是签订1个点，但是要求90%以上的销售率。
………………


这个行业内部的游戏规则就不表了。有兴趣可以私下交流。
还是回到项目销售上吧。
商家谈的差不多了，开始着手准备销售的事宜了。
而开发商这边又有他们的想法了。
几个老总那个朋友的朋友的朋友，想做点小生意。
几个老总那个亲戚的亲戚的亲戚，想买2间商铺。
作为代理公司这点最为难。咋能说不行？
既然说道关系户，这里还是要提一句的。

销售有明折和暗折。
明折无非就是存抵，按时签约，一次性付款，贵宾卡，老客户等。
暗折就是权限。销售经理0.5，总监1个点，老总2个点，董事长3个点。
各家公司的权限不一样。折扣也不一样。
1、某客户来了，说认识你们老总，给我优惠点。是啊，你认识我们老总，老总认识你不？
2、客户必须定金交了，签订定金合同，有了房号，打算签订购房合同的时候，才能去申请折扣。曾经一个客户是楼主的朋友，要买房子。看房子的时候，就要楼主帮他申请了折扣，条子批下来了，结果这哥们，不买了。咋办？因为折扣低？还是没money？双方都为难。
又东拉西扯这么多。
而销售价格因为在接案的时候已经有均价了15000.下面要做的就是一铺一价。住宅与商业不同，因此制订价格的因素也不一样。

一铺一价的方法。

楼主基本都是用加权做的。其实定单价因素，就是找不同。楼主这个项目选定几个因素，分别是位置、层数、开间、进深、内部结构、面积等。
有机会，楼主把加权的配价表附注。
万事具备，只欠东风。

正当楼主把所有的准备工作完成的时候，找个黄道吉日开始推广的时候。一段段小插曲让团队痛不欲生。平静的湖面，总是会有波澜。安静的生活，总要寻找一丝的刺激。

有人问我，“这么多年。每次和不同甲方谈同样的一些事情，这么多年下来，其实很累。”楼主给你个人的意见，痛并快乐着。毕竟项目的都是不一样的项目。人多是不一样的人。尽管有一些属性相同，可以开发商的水平及操盘手的思路又有所不同，因此每一个挑战都是一个新的开始。而作案的过程中，又有这样那样的不确定风险在。因此能进入顾问这个行业，我很庆幸。


——顾问就像吃饺子，饺子都是一个模子，而馅却有各不相同。当你没咬下去的时候，你永远不知道里面到底有什么。

第一个难题，商家反水。

如果商业地产的操盘手是导演的话，那么商家就是演员。想要片子大卖，那么剧本是一方面，导演的天赋是一方面，而演员乃是重中之重。一个合格的演员：名气，演技，勤奋缺一不可。

事情的起因是这样的，楼主将商家集合到一起，说明了他们在项目扮演的角色。免租当做出场费，而他们要做就是按时开业，告诉投资客是1.6元的租金价格。其实算是很简单的工作。