[转帖]绩效与管理

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:29:13

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圈理论——绩效与管理的内在联系 
 过去几年提到建立人力资源管理体系，通常有一个提法叫“以绩效管理为核心的人力资源管理体系”。绩效管理缘何能成为核心，绩效与管理究竟存在什么样的内在关系，对这些问题我们需要把人力资源管理与业务联系起来，或许能找出其中的因果关系。 人力资源管理缘何能触及企业管理实践的核心？原因之一在于，人力资源管理通过“绩效”切入到了“业务”这个企业存在的关键。 故事梗概： 生存、发展、没落（或重生）构成每一个企业的生命曲线。这个曲线的源头是业务（Business）。业务因人而异：在一个猎人的视野里，捉兔子就是主营业务；在一个渔夫的视野里，捕鱼就是主营业务；在一个农夫的视野里，种玉米就是主营业务；在一个牧羊人的视野里，放牧就是主营业务。 猎人、渔夫、农夫、牧羊人可统称为老板。 业务的实现，需要借助一定的工具，对猎人来说，工具是猎枪；对渔夫来说，工具是渔网；对农夫来说，工具是锄头；对牧羊人来说，工具是鞭子。 但是，业务的实现，还需要借助他人的力量：猎人需要一只或一群猎狗，渔夫需要一只或一群鸬鹚，农夫需要一只或一群耕牛，牧羊人需要一只或一群牧羊犬。猎狗、鸬鹚、耕牛、牧羊犬可统称为雇员。 是否选择兔子作为主营业务，或者选择新投资方向（鱼、玉米、羊）作为业务，以及如何获得兔子（或鱼、玉米、羊）的过程被称为经营（Business）。经营是老板始终需要关注的重大问题，被称为企业战略。如果把世界上的学问分为两种，上述的描述是关于目的的学问。 下面的描述是关于手段的学问。 如何使猎狗为自己做事情？如何鸬鹚为自己做事情？如何使耕牛为自己做事情？如何使牧羊犬为自己做事情？这是猎人、渔夫、农夫、牧羊人需要接下来关注的问题。如何使别人为自己做事情？被称为“管理”（Management）。这也是一个非常深刻的问题，成为经典。 经济学、心理学、管理学等多个学科在这个领域做了持续不断的探索和努力，极大地丰富了“激励”（Motivation）问题的解释和措施的积累。 很自然，抛开物资、资金、信息等资源，雇员作为唯一活的因素，进入老板的视野，被称为人力资源（Human Resources）。如何激励雇员，使他们为自己做事，形成下一个关键词：人力资源管理（Human Resources Managemeng）。 从这个意义而言，人力资源管理天生具有贵族气质。不过，贵族也有沦落为奴隶的时候。尽管，从管理诞生的那一天起，人力资源管理就象章鱼身上的某一个触脚，与母体连为一体，但比较隐含。过去的历史上，老板是人力资源管理的主角。集大成于一身。不过，分化的历史阶段来临，人力资源管理退化为章鱼身上最不起眼的一个小触角，被称为人事管理（Personnal Management），依附于行政管理这个略大的触角而呼吸。这是命运起伏的见证。 时来运转。继续分化的阶段，人力资源管理从人事管理蜕变，如同蛹化蝴蝶，经历嬗变的过程。扩张、深化，最终聚焦于绩效管理（Performance Management）。这是一个回归，好比母以子贵。 这个圈给我们一个启发：人力资源管理的重点不在人力资源，而在管理；同样，绩效考核的重点不在考核，而在绩效。绩效管理，就是猎人关注如何捉更多的兔子面临的问题和采取的手段。绩效问题，等于又回到了管理的问题，经营的问题，业务的问题。 所以，人力资源管理就是处于这样一个圈子里：它从诞生时，有贵族的气质；诞生它的儿子时，它又能母以子贵，回归到一个古老问题的起源。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:30:53

猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变 大约在2002年，网络上流行一个关于猎狗的激励故事，很经典。我从网络上“down”下来，给没有见过的读者分享。 故事梗概： ‥ 不同的跑 一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多”。 猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑啊！” ‥ 竞争 这话被猎人听到了。 ‥ 分骨头 ‥ 长期计划 ‥ 骨头与肉兼而有之 ‥ 只有永远的利益，没有永远的朋友 ‥ Micro-Bone Co.的诞生 ‥ Micro-Bone Co.的发展 ‥ 点评： 绩效与薪酬好象双胞胎，总是密不可分。这两者的结合，体现就是激励的思想。激励的手段从来就不是凭空产生的，大到人类社会，小到企业，总是随着发展中的问题的变化而变化。从演义的角度来看，几乎都会经历从简单到复杂的过程。从来没有一个企业在刚刚诞生的时候就实行复杂的激励方案。这就象一个人，刚刚诞生的时候，思想很简单，慢慢随着经验的增加，才变得复杂起来。 这个故事的管理意义在于能帮助我们简化对一切企业问题的分析。在这个网络故事里，出现了四个关键词：老板（猎人）、业务（捉兔子）、雇员（猎狗）、手段（骨头与肉）。有关人力资源管理的现实故事大致都逃不脱这个模型的范围。确实很有意思。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:34:43

取经模型——从价值链的角度认识绩效管理 对于绩效管理我们还要从整体业务的角度来认识它。这个角度就是价值链。 让我们一起从佛教来做一些类比。 佛教为什么会在中国这么发达？其实把一些不连贯的环节串起来，我们会发现佛教已经实现了价值链的运营。不管它是有意还是无意。 唐僧取经的故事提供了第一个环节的线索：取经。不过，佛经是印度语的梵文，中国的和尚和老百姓看不懂，所以需要第二个环节：译经。翻译过的经被各地庙宇里的和尚和信教的百姓传播，形成第三个环节：念经。念过的经文其实是一种产品，在做道场或清明祭祖或平时去病消灾时由甲方卖给乙方，这个过程叫第四个环节：卖经。第五个环节叫讲经，因为不是每个人都懂经文包含的真正意义，所以说小和尚念经，有口无心。这个工作技术含量高，通常由高僧才能担任。其中有时候还要增加一个环节叫：藏经。 从波特提供的价值链的模型来看，取经就好比采购，译经好比研发，念经好比生产，卖经好比销售，讲经好比服务。而藏经好比仓储。这是我联想到一个发现。比较有意思。 我的另外一个发现是，念经的过程也是绩效考核的过程。这是我观察乡间的老太婆念经想到的。说给大伙听听。 经根据难度区分有好几种层次。最简单的就是阿米陀佛经。这个经只有一句话，就是南无阿米陀佛。记忆力最差和口吃最不清楚的老太婆一般都选择念这个经。难度稍高的经叫心经，最熟悉的莫过于“色不异空，空不异色；色即是空，空即是色”。这个经文字多了一些，大概有200字。记忆力较好，口吃较清楚的老太婆或者对佛教有浓厚兴趣的会选择念这个经。再难一点的，叫金刚经。大概有1000多字，很多目不识丁的老太太根本背不下来，因此无法胜任这个工作，只能望其项背，仰天长叹。当然还有更高难度的，我不再列举了。 每个念经的人都有一串佛珠。佛珠其实是计数器，就是绩效考核的工具。你去观察老太太念经的现场，就会发现她们每念完一遍后，都会拨动一颗佛珠。当拨完整串佛珠后（比如12颗），她们就会在这个经文上盖个印记（好比考核表格和签字确认），表示完成合格产量1份。难度低的经文念的快，佛珠拨的也快，经文盖章也快，每天的产量也多。 但是菩萨是很公平的。绩效是要与薪酬挂钩的。难度低，产量虽然多，但是卖出的价格也低。总体上的薪酬还是难度越高的经文产生的会多一些。这就是因果报应。 有意思的现象是，念经也包含着薪酬的思想。好比计件工资，多劳多得，不过单件计薪的标准随着念经的难度而增加。 所以，各地庙宇的香火旺盛和民间佛教活动的发达是有其道理的。可以说，绩效管理无处不在，只要你用绩效管理的眼光去搜索。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:35:45

商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革 培根说过，读史可以使人明智。历史常常能解释很多现实发生的事件的来历。让我们从中国古代的一个历史故事来看看绩效管理的作用。 商鞅是秦国的一个宰相，好比现在的国务院总理的角色。他的故事富有传奇色彩和管理意义。相传他为了帮助秦王实现变法，动了很多脑筋来进行全国的动员。可惜，老百姓习惯了以前的生活习性，都不大愿意参加商鞅们提出的革新项目，总体的积极性不是很高，持观望心理的人居多。这使得秦朝的改革始终处于僵持的状态。为此，商鞅召集众多谋士，群策群力，终于想出了一个办法。 有一天早上，商鞅派人在城门口贴了一个悬赏通告，大意是说，谁能把城门口放的一根木头，从城东搬到城西，就给黄金十两。那根木头就放在城门底下。 十两黄金在那时不是笔小数目。买个商品房估计都不用找钱庄按揭，而且足够娶个媳妇了。很多人都很好奇，特别是一些年轻的后生更是跃跃欲试。但是大家都很犹豫，总体上是议论的多，真正把动机化为行动的没有。没有人相信官府真的能兑现白花花的银子，毕竟这件事情太容易，而且官府过去从来没有兑现过每年竞选的时候对老百姓的承诺。季布一诺重于千斤，毕竟只是一个理想主义的传说。 所谓重赏之下，必有勇夫。正是应验了另外一句古话，人为财死，鸟为食亡。经不住利益的驱动，终于有一个叫勇的后生，为了改变家境贫寒的命运，挺身而出，揭榜，并把木头从城东搬到了城西。 商鞅立即派人进行了公证。并叫京城衙门的当差押送十两黄金，吹吹打打，护送到了后生的家门。消息传开，全城轰动，人们奔走相告。很多人都后悔为什么自己没有采取行动，好几个有抑郁倾向的老百姓诱发了抑郁症，后来悬梁自尽了。华佗家的传人当时就向朝廷汇报了预防抑郁症的建议，不过朝廷并未重视。 不过，因为这个事件，商鞅取得了公众的信任，并使一系列的改革措施取得了老百姓的拥护。商鞅后来在日记中说，他做这件事情的目的，就是为了帮助朝廷进行变革。 这是中国最早的绩效管理的案例，悬赏通告是最早的激励方案。商鞅很早就意识到，任何改革，都要通过改变人的心理和行为，特别是旧的习惯，才能取得效果。商鞅没有告诉别人的一点就是，如何把一个行为的改变与薪酬挂钩实施激励。这也难怪，自私的人总是居多。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:37:20

异曲同工——其他不叫绩效管理的方法 习武的人通常都会犯一个通病，就是以为天下武林，只有本门本派才是正宗，而且应该一统江湖，其他都应归于旁门左道之类。做HR的也不例外。真相是，在绩效管理诞生以前，早就存在很多与绩效管理有相同功夫的方法，而且在不断发展。 第一种方法是更新机器。生产线的更换，通常带来效率的成倍增加。 第二种方法是统计控制。有关平均值，最大值，最小值，两组数据的差异，对照组和实验组的分析，图和表，都是帮助减少错误，提高正确行为的方法。 第三种方法是质量管理。日本人主导的质量拳（QC），ISO9000都是。 第四种方法是IE。也叫工业工程。这个方法包括时间分析，动作分析，搬运路线的分析等。是过去效率工程师的拿手好戏。 第五种方法是培训。包括最早的师傅带徒弟，言传身教等。这是HR开始为主的运动。 第六种方法是绩效考核。这也是HR最自豪的事情。 第七种方法是流程改造。很多咨询公司挂羊头卖狗肉，借着这个名目发了横财。 第八种方法是信息化。虽然很少有成功实施的案例，全世界还是在如火如荼地进行。 相信以后还会有更多的方法以新的名义出现。虽然它们不叫绩效管理，其实有着同样的作用，只是方法不同。 这好比中国的武林功夫，有少林，武当，太极，甚至霍元甲的迷踪拳，名目繁多，门派林立，但是综合起来，都是各有千秋，可以取长补短。 希望做HR的都有大绩效管理的概念，从其他方法中取其精华，灵活运用，才能与时俱进。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:50:30

异曲同工——其他不叫绩效管理的方法 习武的人通常都会犯一个通病，就是以为天下武林，只有本门本派才是正宗，而且应该一统江湖，其他都应归于旁门左道之类。做HR的也不例外。真相是，在绩效管理诞生以前，早就存在很多与绩效管理有相同功夫的方法，而且在不断发展。 第一种方法是更新机器。生产线的更换，通常带来效率的成倍增加。 第二种方法是统计控制。有关平均值，最大值，最小值，两组数据的差异，对照组和实验组的分析，图和表，都是帮助减少错误，提高正确行为的方法。 第三种方法是质量管理。日本人主导的质量拳（QC），ISO9000都是。 第四种方法是IE。也叫工业工程。这个方法包括时间分析，动作分析，搬运路线的分析等。是过去效率工程师的拿手好戏。 第五种方法是培训。包括最早的师傅带徒弟，言传身教等。这是HR开始为主的运动。 第六种方法是绩效考核。这也是HR最自豪的事情。 第七种方法是流程改造。很多咨询公司挂羊头卖狗肉，借着这个名目发了横财。 第八种方法是信息化。虽然很少有成功实施的案例，全世界还是在如火如荼地进行。 相信以后还会有更多的方法以新的名义出现。虽然它们不叫绩效管理，其实有着同样的作用，只是方法不同。 这好比中国的武林功夫，有少林，武当，太极，甚至霍元甲的迷踪拳，名目繁多，门派林立，但是综合起来，都是各有千秋，可以取长补短。 希望做HR的都有大绩效管理的概念，从其他方法中取其精华，灵活运用，才能与时俱进。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:50:50

绩效管理实践的角色变化——过程角度 我是一个演员。——周星驰 
 有人说，人生如戏。工作和生活无处不在演戏。人成长的过程，就是不断扮演各种角色的过程。有人很投入，就会有很多酸甜苦辣，这些味道综合起来，产生复杂的感受，叫做体验。有人不投入，体验就比较苍白。 成长的过程包括两个方面：层次的提高和技能的增加。前者好比下棋，后者好比习武。围棋从新手成长为专家，以分段作为衡量的尺度。入门以前没有段，只有级，大概从9级到1级，水平逐步提高；入门后从一段开始到九段，水平逐步提高。 武功包括十八般武艺。从拳脚到刀、枪、棍、锤、鞭等，一共18样。武艺种类的增加，意味着技能的增加。 绩效管理也是如此。一个人如果有机会在较长时间里从事绩效管理，就会发现绩效管理实践如同爬山，在山脚、山腰、山顶看到的风景是完全不同的。所谓人生三个境界：“第一境界，看山是山，看水是水；第二境界，看山不是山，看水不是水；第三境界，看山还是山，看水还是水”。所以，在这一章里，我结合自己的经历，和大伙一起探讨一下绩效管理实践的过程和角色变换。 第一节从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、算奖金 2002年的时候，我研究生毕业参加工作。我到了一个电源公司，具体在人力资源部，公司给我一个头衔叫经理助理，岗位其实是做绩效管理。 前面三个月的工作，其实很简单，就是发绩效考核的表格、到周期结束的时候打电话催各部门交表格、然后用EXCEL计算考核分数，最终把绩效奖金算出来做成汇总表。 那是一个小角色，就象跑龙套。相信很多人都有过这个阶段。不过那个时候因为武功不高，还是属于初入江湖，一切都需要学习，所以压力也是很大的。EXCEL的很多技术也是在那个时候积累的，对数字的敏感性和对细节的注意也是这个时候养成的。与别人沟通、协调的能力也得到了培养。 想起电影里，小和尚一般都是先扫地，挑水，也就不奇怪了。 
 第二节打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 大约到第四个月，我就换了第二个角色，开始要修订绩效管理手册，其中就包括写制度、设计表格、画流程图。这时候的工作不能叫独立设计，只能是依样画葫芦，好比小裁缝，只能打样，不会设计。 写制度的总结： 做表格的总结： 画流程的总结： 第三节讨思路——3P和三个来源之类 大约到第六个月，我开始进入第三个角色，就是设计师。这个阶段，开始要向公司提交建议报告，建议绩效管理应该怎么做。这个方面一般包括三个基本问题：公司绩效考核怎么做？部门绩效考核怎么做？个体绩效考核怎么做？ 因为那时候市面上的专业书还不多，接触的其他公司的一手资料更少，参加外头的培训也比较少，所以有关绩效管理的思路是很贫瘠的。这时候，你会感到压力非常的大。因为你开始要独挡一面了。提不出好的思路，好象就没有退路了一样。 那时候最困惑的，最焦虑的莫过于没有思路。思路究竟是什么东西呢？其实就是你对一件事情的理解和做的套路。我们对于绩效考核怎么做的回答后来统一为3P和三个来源。 第四节 Know-where——网络帖子 以前读书的时候，老师传授给我们的是知识。可以叫做know-what。 毕业参加工作，领导和同事教给我我们的是技能。就是know-how。 后来工作久了，开始接触网络，发现了另外一个途径，know-where。你只要知道东西在哪里，就OK了。 做方案并不需要原始的创造。很多都是先COPY，在裁剪，根据领导意见，再修改。这就是真相。所以发现一些专业的网站，有空就去下载有用的资料，研读，分类存档，要用的时候去复制，就是这个阶段积累能力的最好方法，也是真相。 第五节惯用的过度办法——360度评估 我们形容一个人水平还不高的时候，通常叫他三脚猫。就象小厨师做菜，高难度的菜做不好，就推脱说材料买不到之类，然后就给你上一道预先准备的冷菜。 绩效管理也是这样。挺难的。我们对这个领域也是摸着石头过河，对里面的道道早期是摸不到门道的。所以只好找个借口，360度就是这样一道好看但不好吃的菜。 我们的借口就是公司缺少目标管理和职位分析这两个基础。这个借口是书上看来的，至少武欣写书里就有过。当时为找到这样一个挡箭牌而窃喜不已。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:51:05

生搬硬套——抄袭KPI 360度总是会用完的，就象你打拳总不能老用白鹤亮翅。你总还得来个黑虎掏心什么的招数。所以KPI就是这个阶段的招牌菜。不过因为技术不过关，作出来的菜往往是半生不熟的。虽然顾客未必觉得好吃，但是小厨师自己坚持按菜谱出菜。而且觉得很有道理。 这时候的后盾是买了N多的书。书的用途就是可以先COPY。一边罗列尽可能多的KPI，一边怯怯地等着别人去修改。有些KPI是滥竽充数。好比南郭先生。 第七节万能钥匙——SMART万岁 一把钥匙一把锁。但是人总是企图一劳永逸，希望找到一把万能钥匙来解决一切问题。当量化困惑KPI时，终于有人提出了“能量化的量化，不能量化的细化”这样的口号，真的是全国HR的救星。所以当时我们从KPI转移人们的视线到了绩效目标，开始与目标管理结合起来，而绩效管理的技术就体现为你懂不懂SMART，你会不会帮助业务部门在你的指导下制定绩效目标，而这个类似马克思主义一样的东西就是SMART原则。 第八节回归计划——实现PDCA循环 
 改革开放以后，中国实行了市场经济，计划经济就象垃圾一样被人们唾弃了。计划两字等同于传统和落后。可是神奇的上，计划在绩效管理当中却得到了复活。 我们那时候开始神气的问别人，绩效考核与绩效管理的区别在哪里？就是单一的考核环节还是有计划、实施、考核、反馈四个环节组成的一个环。而且内心特别希望人家的公司是属于单一考核的阶段，那我们就可以给他下套了。 第九节一劳永逸——建立指标库 当PDCA的循环勉强做起来后，令人头疼的还是KPI的问题。HR发现各部门和岗位的目标如果多数以来工作计划，结果是考核与公司要实现的真实的目标联系很弱。于是又要回头来发现各部门，各岗位的KPI，于是建立一个分层分类的指标库的想法就诞生了。 第十节拜卡主义——平衡记分卡的崇拜 当KPI被CPI替代，当KPI仅仅来源于职位说明书的岗位职责时，HR开始被职责绩效管理没有战略性。而这个正是HR最不愿意听到的。因为战略是HR把自己能够拔高的唯一途径。所以，平衡记分卡成为美国人引入中国最好的救星了。流行就象感冒一样。HR提到平衡记分卡就象亲兄弟一样亲切。 第十一节电子化——E-HR选型 自动化是人类的一种梦想，而且对它天生具有盲目崇拜的倾向。在电脑里实现绩效管理的PDCA循环，减少绩效考核带来的纸张的浪费，成为HR提出电子化的重要理由。于是我们又有事情好做了。 第十二节传教——绩效培训 当该做的技术都忙过以后，HR就开始回到另外一个方向，怎么让别人学会这套东西。于是绩效管理的思想、技术、操作就成为培训的内容。象传教士一样四处去布道。 第十三节顾问——咨询项目 培训有时候会弄点花拳绣腿。可是当你真的想运用绩效管理这把刀的时候，你就开始扮演另外一个更高的角色，做顾问，而且在公司内部做咨询项目。这个过程人力资源管理开始与业务融合起来。你会发现很多道的东西。 第十四节流程和信息化——变革的过程 绩效管理也有无能为力的时候。这个时候，你会发现公司开始提出了另外的口号，这些口号离HR有些远，让我们心慌而且觉得弱小。 所幸很多事情都是相通的。

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:51:23

国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法 三十六计，走为上。——《三十六计》 三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这时早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。 HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。 绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。 绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。 在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括五个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统。（培训系统）。 第一节项目进度表 兵书常说：“决胜于千里之外，运筹于帷幄之中”。要达到这个境界，必须对事情的发展能进行控制。在企业里做事情同样如此。所以做项目进度表是很重要的一个习惯，也是一个技术。 （见表1）。 四步曲。 第二节绩效协议的设计与解读（折叠） 第一部分：寻找方向。 a) 关键绩效领域（KPA）， b) 关键绩效指标（KPI）， c) 权重 第二部分：确定程度。 目标值 第三部分：描述规则。 1、指标定义 2、评价方法 3、数据来源 4、计分规则 第三节用EXCEL设计数据采集系统 a) 订单和编码。 b) 要素 c) 链接 d) 表格的层次：原始报表，日报表，月报表，绩效考核分数 第四节 X+Y+Z的激励模型 1、期望内与期望外。 2、个人与团队 3、固定与浮动 第五节数据分析和应用 折线图，预警线。 项目成果汇报：

劲牌 · 发表于 2008-4-17 11:51:42

目录 第一章重新认识绩效管理——实践观点 n 水库模型——绩效与考核的区别 n 圈理论——绩效与管理的内在联系 n 猎狗的故事——绩效管理与激励思想的演变 n 商鞅变法——绩效管理如何帮助组织变革 n 养鱼塘模型——准确定位绩效管理作用的框架 n 取经模型——从价值链的角度认识绩效管理 n 异曲同工——其他不叫绩效管理的方法 第二章绩效管理实践的角色变化——过程角度 n 从跑龙套的统计开始——发表格、催电话、算分数、发奖金 n 打样的小裁缝——写制度、做表格、画流程 n 讨思路——3P和三个来源之类 n Know-where——网络帖子 n 惯用的过渡办法——360度评估 n 生搬硬套——抄袭KPI n 万能钥匙——SMART万岁 n 回归计划——实现PDCA循环 n 一劳永逸——建立指标库 n 拜卡主义——平衡记分卡的崇拜 n 电子化——E-HR选型 n 传教——绩效培训 n 顾问——咨询项目 n 流程和信息化——变革的过程 第三章绩效管理实施的不同思路——方法论 n 自力更生 n 完全依赖咨询公司 n 顾问式咨询项目 n 内部咨询项目 第四章再谈绩效管理实践的贡献——作用的争论 n 万能论和无用论 n 条件论——九宫图提供的视野 第五章本地化思路的提出——种玉米理论 n 民营企业绩效管理实施的限制和条件 n 在合适的地方、合适的时间做合适的事情 n 决定实施成败的四个因素：种子、土地、农夫、天气 n 医疗的过程：诊断、处方、服药、复诊 第六章本地化360度绩效考核项目——与KPI无关的案例 n 问题的提出 n 方案的设计 n 表格的设计 n 操作过程 n 结果的应用 第七章小样工技能工资试点——针对一个岗位人群设计的KPI项目 n 问题的提出 n 方案的设计 n 表格的设计 n 推广 n 数据采集的过程 n 数据分析 n 结果的应用 第八章分毛车间的KPI项目试点——针对一个车间人群设计的KPI项目 n 项目背景：油毛事件 n 项目组和项目进度表 n 探索的过程：面谈和现场指导的结合 n 表格的设计 n 方案的构思 n 数据的采集过程 n 试点数据汇报 n 结果的应用 第九章包含公司、部门和岗位三级的整体KPI项目——一种铺面的做法 n 项目背景 n 项目组和项目进度表 n 公司绩效协议的设计 n 部门绩效协议的设计 n 岗位绩效协议的设计 n 推广的过程：培训和指导 n 数据采集的过程：变通的做法 n 考核结果：一种勉强收尾的结果 第十章超级女工与劳动竞赛——一种变相的做法 n 项目背景 n 项目设计 n 促销和推广 n 现场比赛 n 结果：与荣誉体系的衔接 第十一章国际贸易部的绩效管理系统的推进——一种纵深打井的做法（重点推荐） n 项目背景描述 n 项目进度表 n 绩效协议的设计与解读（折叠） n 基于EXCEL的数据采集系统 n X+Y+Z的激励模型 n 数据分析和运用 第十二章跟单员激励方案——一个失败的案例 n 问题的提出 n 方案的设计 n 实施的过程 n 实施的结果 n 分析 第十三章绩效管理之道——它山之石 n 从ERP实施方法论角度谈绩效管理 n 从BPR实施方法论角度谈绩效管理 n 从MBO实施方法论角度谈绩效管理 附录： 1、绩效管理演义 2、早期探索的道路

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